Introduction générale

L’association SoL France mène depuis novembre 2019 une Recherche-Action sur l’actualité des Organisations Apprenantes au regard des travaux de Peter Senge (1991)[1]. Ce livret présente ci-après un bref aperçu du travail réalisé par le « Chercheur Collectif » constitué à cette occasion.

Rappelons que les 5 disciplines présidant aux apprentissages organisationnels selon Peter Senge sont :

- Apprendre en Équipe

- la Pensée Systémique

- les Modèles Mentaux

- la Maîtrise Personnelle

- la Vision Partagée

L’association SoL France s’intéresse plus particulièrement à l’actualité de ces disciplines dans les organisations. La recherche explore des « îlots d’apprentissage » selon la formule de Gaudry-Muller (2014)[2] allant d’équipes de travail à des collectifs élargis de 100 à 150 personnes. Elle observe notamment le rôle du numérique, des déclencheurs d’apprentissage, de la gouvernance, des collectifs, des formes d’accompagnement qui permettent d’apprendre et d’être motivé pour le faire.

SoL France a co-créé la méthode du « Chercheur Collectif ». L’association a organisé un « Chercheur Collectif » constitué de 32 de ses adhérents (consultants, coachs, DRH, chercheurs). Ces adhérents se sont initiés à l’observation ethnologique, à l’écoute, à la construction d’un questionnaire et à l’écriture collaborative et n’ont pas été avares de leur temps.

Le collectif a été suivi par un sociologue-vidéaste qui a accompagné la progression du groupe. Cet accompagnement a favorisé une réflexivité critique sur le matériau collecté.

En tout, 61 entretiens ont été réalisés auprès de dirigeants, managers ou spécialistes RH des entreprises et organisations approchées. Ils ont été intégralement retranscrits, analysés, traités et mis à disposition du groupe. Dans le document, les références aux prises de parole seront notées de (E1) à (E61). Le traitement se fait par le moyen de codage ouvert (plus de 450 mots clés identifiés pour qualifier les séquences d’apprentissage vécues), par une analyse des familles lexicales à l’aide de l’outil Iramuteq®.

Dans une approche issue de la « théorie ancrée », les étapes de la recherche se sont composées collectivement au fur et à mesure de l’avancement des investigations : par exemple, une hypothèse sur le lien entre crise sanitaire et accélération de l’appropriation des outils numériques s’est ajoutée en cours de route.

Les membres du chercheur collectif ont intégré les 5 disciplines comme principe d’organisation de la recherche elle-même. Ils ont vécu ces disciplines en tant que collectif en action, formant une véritable équipe apprenante et ont questionné les représentants des organisations sur la façon dont leurs organisations apprennent en équipe.

Les résultats de cette Recherche-Action donneront lieu à plusieurs publications qui formeront une collection dont fait partie cette édition spéciale.

INTRODUCTION GÉNÉRALE

INTRODUCTION

Chronologie de la pandémie Covid-19

Un contexte sanitaire inédit à l'échelle mondiale

Le chercheur collectif dans le contexte de crise sanitaire

Une opportunité de questionnement supplémentaire en lien avec un contexte inédit

RÉSULTATS

I.      Le choc, la perte de repères et le face-à-face avec l’inconnu

La situation bouscule les organisations

Des individus et des collectifs sous tension : la composante émotionnelle prend une place prépondérante dans les interactions humaines

La crise sanitaire, un révélateur des faiblesses du « système »

Le changement très rapide s’opère par la contrainte

II.      L’acceptation et la recherche de nouvelles façons de collaborer

L’émergence du télétravail provoque des réactions contrastées

Une crise qui « aplatit » l’organisation et place chacun dans une même exigence pour (ré)apprendre

Des différences entre collaborateurs se révèlent

La crise sanitaire modifie les liens au travail

Les attitudes et les modes relationnels évoluent

La crise sanitaire nous amène à « apprendre à apprendre »

III.      Résilience, capitalisation sur le vécu et projections dans le monde d’après crise

Le temps « retrouvé » : une ressource précieuse pour apprendre

Des « apprentissages » à l’« apprenance »

La crise sanitaire, une opportunité pour devenir plus agile

Interdépendance, solidarité et développement de savoir-être

Briser les silos, partager et tisser de nouvelles connexions

Un besoin de donner du sens et de retrouver des valeurs individuelles et collectives

L’ouverture à de nouvelles opportunités offertes par la crise

Après la prise de conscience vient le questionnement

IV.      Focus : Quid de la place et du rôle du manager ?

Le manager comme maillon essentiel face au choc et à l’incertitude de la crise du Covid

Le manager sur le chemin de l’acceptation et de l’exploration de pratiques de responsabilisation des collaborateurs

Le manager dans son positionnement pour penser « l’après-crise » : vers un leadership plus apprenant ?

CONCLUSION

ANNEXES

Carte mentale : L’Apprenance en contexte de crise sanitaire

Entretiens mobilisés dans le cadre de cette recherche

Introduction

Chronologie de la pandémie Covid-19

La Chine annonce l'émergence d’un nouveau virus sur son sol en décembre 2019. Des cas groupés de pneumonies de cause inconnue concernant en majeure partie des personnes en contact avec des animaux vivants d’un marché de la ville de Wuhan.

Début 2020, l’émergence du nouveau Coronavirus SARS-CoV-2 est identifié. Des foyers apparaissent rapidement dans d’autres régions de Chine et quelques pays d’Asie, puis suivent l’Amérique du Nord, l’Europe et l’Océanie.

Des foyers épidémiques apparaissent en France, le gouvernement décrète alors une série de mesures visant à doter le système de santé de moyens de réponse à cette situation, mais également à freiner la propagation de la pandémie sur le territoire national et à écrêter le pic épidémique afin de limiter l’impact sur un système de santé déjà en tension. En Mars, le confinement généralisé et la distanciation sociale sont promulgués.

Un contexte sanitaire inédit à l'échelle mondiale

La pandémie Covid-19 constitue une menace sanitaire globale impactant de façon quasi simultanée l’ensemble de la population mondiale, avec une cinétique de propagation et une dissémination liées au virus lui-même, mais également aux modes de vie contemporains.

Les annonces faites par les gouvernements des pays concernés initialement par la crise, notamment en termes de nombre de cas graves et de mortalité ont contribué à la prise de conscience du danger, de la vulnérabilité de l’humain et des différents systèmes au sein desquels il évolue.

S’invitant dans nos vies, la pandémie Covid-19 les bouleverse, nous faisant rapidement passer d’un état d’incrédulité à un état de sidération. Puis vient le temps de la réaction... Le sujet devient central, accapare les esprits, occupe les espaces politiques et médiatiques. Les réflexions et les prises de décision sont centrées Covid-19. Les interactions humaines et les modes relationnels se redéfinissent dans ce contexte contraint dominé par la règle suprême de distanciation sociale.

Le contexte sanitaire s’impose à tous et à tous les systèmes. Les priorités s’orientent vers    la protection de soi-même, de ses proches et vers la continuité de l’activité quand cela est possible. Les mécanismes instinctifs visant la survie, observables à travers les comportements individuels et collectifs, s’activent. Les réorganisations s’opèrent avec une cinétique également inédite traduisant la prise en compte de l’urgence de la situation et l’entrée dans l’espace de l’inconnu-inconnu (Taleb, 2007)[3].

Le chercheur collectif dans le contexte de crise sanitaire

Cette crise sanitaire survient et s’installe au décours de la phase de préparation des entretiens par le chercheur collectif. Les membres composant ce collectif sont confrontés à la situation au même titre que le reste des citoyens.

Pour tous, une période de doute s’installe, un climat d’inquiétude et d’incertitudes ; nourrie par la méconnaissance de l’agent actif, le virus Sars-Cov-2 et de ses modes d’actions. Nourrie également et surtout par des débats controverses au plus haut niveau scientifique et une communication en manque de cohérence, voire contradictoire à l'échelon politique.

Malgré le contexte exceptionnel, les membres du collectif gardent entière leur motivation et maintiennent leur engagement au sein du chercheur. La perception de valeur de l’initiative de la Recherche-Action de SoL France l’emporte sur les inquiétudes individuelles et la dynamique collective reste inaltérable.

Le Chercheur Collectif s’adapte à la situation, identifie et résout les difficultés liées aux contraintes, toujours en réflexion collective, dans un climat de sérénité et de réconfort mutuel. Le projet avance sans que la distanciation sociale imposée par la situation ne crée de sentiment d’éloignement ou d’isolement parmi ses membres. Même s’ils se font de plus en plus à distance, les moments de rencontre et de partage sont souhaités et attendus, au sein d’espaces ouverts favorisant l’expression et la contribution de chacun(e).

A posteriori et c’est peut-être un paradoxe, il semble que la crise sanitaire a indéniablement contribué à renforcer l’identité du Chercheur Collectif.

À la mi-Février, ses membres ont co-élaboré leur questionnaire, puis se le sont approprié en s’adaptant individuellement à la situation, pour mener les entretiens prévus selon des modalités diverses induites par le contexte et les configurations spécifiques des organisations.

Ainsi, 61 entretiens contribuant à produire des données riches et précieuses ont pu être conduits dans ce contexte exceptionnel, certains en face à face, d’autres via un média de communication (téléphone, visioconférence).

Une opportunité de questionnement supplémentaire en lien avec un contexte inédit

Alors que le Chercheur Collectif est en phase de stabilisation, des questions relatives aux cinq disciplines censées servir l’outil d’investigation, le contexte sanitaire inédit offre une formidable opportunité de questionnement supplémentaire sur son impact sur l’apprenance dans les organisations.

D’un naturel curieux et doté d’une ouverture d’esprit, le néo-système collaboratif et constructif du Chercheur Collectif décide alors d’élargir son champ d’investigation.

« En quoi la crise actuelle modifie votre façon d’apprendre ensemble ? »

Avec ce questionnement spécifique, l’intention du Chercheur Collectif est d’identifier auprès des personnes interviewées les changements de pratiques apprenantes existantes au sein des collectifs de travail fortement impactés par les répercussions d’une crise sanitaire sans précédent.

Résultats

1. Le choc, la perte de repères et le face-à-face avec l’inconnu

La situation bouscule les organisations

Dans le monde professionnel où tout est fait pour maîtriser son environnement et cultiver un sentiment de contrôle, l’émergence subite d’une situation inédite et totalement imprévisible bouscule cette quasi-certitude, suscitant des pertes de repères physiques, temporels, ainsi que de représentations mentales : « Comment cela nous interpelle dans notre projet national et comment le faire évoluer en fonction de cette évolution forte du contexte que l’on n’avait même pas imaginé. » (E41)

Le premier choc et la stupeur s'accompagnent de la prise de conscience que plus rien n’est « sous contrôle » et qu’il va falloir réinterroger les modèles : « Est-ce que cela pourrait nous arriver ? Nous, ça ne nous est jamais arrivé. Nous n’avons pas cela dans notre cartographie des risques. Le fait d'aller voir ailleurs, ça te permet d'intégrer cette dimension large pour voir ton système, pas seulement en regardant dans le rétroviseur ce qui est arrivé récemment, mais en regardant devant, en se disant : ouvrons le champ du possible. Ça va peut-être nous ouvrir les yeux sur le fait qu'on n'a pas assez regardé à tel endroit. » (E43)

La crise questionne et change les modèles de gestion et de management des équipes « C'était le fait de ne plus avoir visuellement mes équipes, ne plus savoir qui faisait quoi, à quel moment. J'ai dû échanger avec d'autres managers, pour savoir comment ils faisaient. » (E21)

« On a, pendant quelques semaines, cherché à savoir ce qui était le plus efficace. » (E21) La survenue soudaine de la crise bouleverse les routines : « Dans la soudaineté de la crise, on a dû réagir et s’adapter très vite et ça clairement, oui c’est apprenant. […] comment est-ce qu’on peut réagir vite et de manière soudaine, comment est-ce qu’on peut mettre en place des processus, des modes opératoires rapidement pour s’adapter ? » (E38) « On avait un petit peu la tête dans le guidon quand même. Il y a eu des choses à gérer sur la période, des choses supplémentaires à gérer en plus de l'activité habituelle, la partie activité de crise. » (E23)

Des individus et des collectifs sous tension : la composante émotionnelle prend une place prépondérante dans les interactions humaines

Du jour au lendemain, le rapport au travail est bouleversé, le lieu de travail et les collègues deviennent sources d’inquiétude, de menaces, voire de peur que chacun(e) exprime à sa manière : « Ça a vraiment été une découverte face à cette situation totalement nouvelle et inhabituelle qui nous a déstabilisés un peu et qui nous a fait peur aussi. Comment je gère ma propre peur ? En essayant de rassurer les autres, comment je fais, quelle méthode j’utilise pour souffler de mon côté et pour pouvoir être dynamique tous les jours et accueillir les difficultés des autres ? » (E4)

La crise sanitaire, un révélateur des faiblesses du « système »

« Je pense que la période de confinement a mis un peu d'éclairage sur nos dysfonctionnements et les nécessités de coordination, de dialogue, de co-construction de notre organisation ». « Et là où on avait sans doute un certain niveau de coordination, là, d'un seul coup, il n’est plus suffisant du tout. » (E51)

Des points de faiblesses apparaissent au grand jour, révélant ainsi des dysfonctionnements préexistants : « C'est simplement le contexte qui était vraiment exceptionnel et qui a également mis en avant les insuffisances des systèmes. » (E54)

La crise remet en question les échanges préexistants et crispe les relations : « Dans la chaîne de valeur, la crise fait qu’il y a un rétrécissement de la valeur générée tout au long de la chaîne. Cela crispe les relations. Et comme nous voulons être ce fameux « partenaire préféré », je trouve que nous ne sommes pas dans une relation de négociation. Nous sommes plus dans une relation subie. » (E40)

Ce sentiment de fragilité peut susciter un questionnement plus profond « Je ne sais pas si le Covid va être une accélération de la réduction de la place de l'homme dans ce monde. » (E24) et une prise de conscience de notre vulnérabilité « Qu'est-ce que nous apprenons tous de cette situation ? On sent que l’on est vulnérable et que du jour au lendemain, c’est le bouton PAUSE, mais à quel prix … ? Parce que c'est quand même au prix de la santé de nos proches et de la qualité de vie qui était la nôtre. » (E29)

Et de la vulnérabilité à la sensation de danger, il n’y a qu’un pas : « Voilà, il y a toute une situation de crise, de repli finalement, pour survivre dans un environnement qui est devenu plus… comment dirais-je ? Dangereux ! Où dans lequel, tel qu’on était, on s’est affaibli. » (E29) On prend également conscience des inégalités sociales : « Ce que je constate, par contre, et là à nouveau, c'est qu’on n'est pas tous partis de la même ligne et qu’on n'est pas tous armés de la même manière. Donc, forcément, on n’est pas tous en train d'arriver au même moment au même endroit. » (E36)

Le changement très rapide s’opère par la contrainte

Face à la pression imposée par les nouvelles règles qu’impose la crise sanitaire, la résistance au changement n’est plus de mise et force même parfois le consensus : « Il y a eu la prise de conscience de cette crise sanitaire et la volonté qui convergent, à la fois politique et aussi des acteurs de terrain, d’apprendre de cette période et de prendre conscience des évolutions qui ont eu lieu en l’espace de quelques semaines. » (E41)

Ce qui était inimaginable et sources de crispation quelques mois plus tôt devient soudain possible « Le coronavirus pourrait laisser penser qu’on passe d'un monde où on ne trouvait pas 12 milliards pour répondre aux besoins exprimés par les gilets jaunes, et d'un seul coup, on trouve mille milliards pour résoudre les conséquences de ce virus. » (E43) ou encore « C'est quand même vachement emmerdant par rapport à tout ce qu'on raconte, sur le fait que [ce qu’on fait] c’est essentiel. Que les personnes ne peuvent pas s'en passer. Et là, de toutes façons, c'était non négociable. » (E54)

Plus le temps de réfléchir, de remettre le changement à demain... Avec le sentiment d’urgence que suscite la crise s’impose l’obligation de changer, radicalement et vite ! Car il s’agit avant tout de survivre : « Donc, il y a tout un travail qui doit se réinventer. » (E56) « Il y a également des gens qui ont vu leur métier se réinventer complètement. » (E58)

Les nouveaux gestes (masque, gel…) et les nouvelles procédures remettent en question tout le confort des habitudes, représentant pour tous un nouveau degré de complexité à gérer : « Une opération banale de remplacement de rail se transformait en une usine à gaz, avec du désinfectant et du gel hydroalcoolique. » (E63)

Ainsi, une nouvelle exigence de vigilance et le respect de nouvelles consignes viennent se surajouter aux conditions du « travail normal » créant ainsi un climat de crainte, voire de méfiance entre collègues et augmentant du même coup la charge mentale pour chacun.

Le système de décision s’adapte et se simplifie... « On a élargi le Codir à des personnes qui nous semblaient clés pour pouvoir gérer cette crise. On a adapté notre Codir, adapté les rythmes de réunions : faire des réunions beaucoup plus courtes, mais quotidiennes » (E38) ou encore « Alors ça, ça a été aussi un des apprentissages de cette crise : on a appris à simplifier les choses » (E38).

2. L’acceptation et la recherche de nouvelles façons de collaborer

L’émergence du télétravail provoque des réactions contrastées

Le télétravail révolutionne le travail : « Clairement, le télétravail a été aussi une petite révolution. Beaucoup d'entre nous le pratiquaient un jour par semaine, mais pas en full time », et il y avait autant de gens pour que contre. » (E22)

Et si certains en expriment très tôt les limites « Cela nous a aussi montré les limites du tout numérique » (E53) ou encore « Je pense que les fondamentaux n’ont pas franchement changé ; après il y a de petites adaptations dues au contexte et de petites évolutions grâce aux nouvelles technologies qui s‘affirment progressivement. » (E27)

Pour d’autres, c’est plutôt une bonne chose : « Finalement, cela a eu un effet positif. Ça a formalisé un peu plus ces aspects, notamment le partage de savoir-faire technique. Et ça, c’est quelque chose qui n’existait pas avant. » (E7) « Cela permet aussi de se concentrer sur ce qui est nécessaire, d’aller à l’essentiel. » (E6) « Passer une à deux journées en télétravail dans mon jardin. Mon apprentissage, c’est que je travaille très bien dans mon jardin et dans mon écologie personnelle. Je ne m’imagine pas revenir à zéro temps de télétravail. » (E54)

Une crise qui « aplatit » l’organisation et place chacun dans une même exigence pour (ré)apprendre

Face à l’inédit, sur le terrain il n’y a plus d’expert ni de référent dont le titre suffirait à assurer la légitimité et la crédibilité dans la forme chaotique qu’induit la disparition des processus et des règles de travails habituels.

Tout le monde devient (ou redevient) « apprenant » : « Alors la particularité actuelle, c’est que c’est une pathologie nouvelle où tout le monde apprend en même temps. D’habitude, il y’a déjà une connaissance qui est transmise sur toutes les pathologies : on prend les renseignements auprès des spécialistes, on a été formé sur les pathologies. Là, la particularité c’est que c’est nouveau pour tout le monde, et qu’on découvre tous en même temps. C’est donc un peu particulier, ça nous a fait modifier nos pratiques, à savoir qu’on s’écoute peut-être plus les uns les autres tous et que personne n’est spécialiste. On est tous apprenant dans cette situation. » (E4)

Avec le distanciel, les différences de niveaux s’estompent. « J’ai une collègue qui me faisait remarquer, je n'y avais pas pensé, mais quand on est en visioconférence, sur ZOOM ou TEAMS, on est tous à égalité avec nos vignettes. Alors que, quand on est en salle de réunion interconnectée, il peut y avoir 12 personnes d'un côté, deux de l'autre et cela ne fait pas les mêmes équilibres et les mêmes dynamiques de prises de parole. » (E51) et on est tous confrontés aux mêmes réalités : « Le fait d’être en télétravail, ça met tout le monde sur le même pied d’égalité. Par conséquent, ça change le rapport humain et en même temps, quelque part, ça le nivelle. Pour une fois, ça ne le nivelle pas par le bas, mais ça le nivelle en mettant tout le monde face aux mêmes problématiques, aux mêmes réalités. » (E34)

Des différences entre collaborateurs se révèlent

La rapidité, la capacité et/ou l’intensité des efforts à fournir pour s’adapter font apparaître de fortes différences entre ceux qui sont capables de s’adapter et les autres « Ça révèle certaines personnes, en bien comme en mal, c’est-à-dire qu’il y a des gens, on se rend compte qu’elles sont totalement autonomes, qu’elles prennent les choses en main… et on voit ceux qui ne travaillent pas aussi… » (E6)

Que cela se joue en termes d’état d’esprit, de volonté, de compétence, de génération…

L’idée d’une forme de « sélection » qui ne voudrait pas dire son nom apparaît, que cela soit à l’échelle individuelle ou à celle de l’organisation dans son ensemble qui doit elle-même s’adapter et innover sous peine de disparaître. « Chacun réagit comme il peut et j’essaie de ne pas juger. Il y a ceux qui, tout de suite, ont dit : « Mais qu’est-ce qu’on fait ? On appelle les clients ? ». Puis, il y en a, quatre ou cinq, qui ont dit : « On en profite maintenant, on fait les choses que l’on n’avait pas eu le temps de faire, et si on repensait ci et si on repensait ça. » Super ! Puis, il y en a d’autres où c’est… le silence total, l’encéphalogramme plat. Parce que certains d’entre eux avaient besoin de s’occuper de leurs proches qui étaient malades. C’est pour cela que je ne veux surtout pas juger. D’autres étaient entre les deux…

Si je dois résumer, il y avait les leaders, les suiveurs et les récalcitrants. C’est fou mais cela a été assez flagrant pour moi de voir qui se positionnait dans quoi au moment du déconfinement… » (E29)

Parfois, ce sont aussi les conditions matérielles qui créent les différences « On a des collaborateurs, par exemple, qui n'ont pas de PC dans certains pays. Par conséquent, quand on dit qu'on veut pousser l'apprentissage, si on n'a pas une solution mobile, on tape à côté de la plaque. » (E46)

Ainsi, le cheminement à travers la crise ne conduit pas tout le monde au même endroit : « Forcément, on ne va pas arriver au même endroit dans le monde de l'entreprise. C'est un vrai sujet, c'est à dire comment cette crise ne va pas simplifier la vie. » (E36)

La crise sanitaire modifie les liens au travail

Qu’elle les affaiblisse...

Avec le travail à distance, le risque est de voir le travail se réduire à sa plus simple expression, consistant à remplir une tâche perçue comme isolée au propre comme au figuré. On peut ressentir alors une perte du lien social, du sentiment d’appartenance au groupe et de sa cohésion : « Pour l’instant on ne communique pas suffisamment, pour remplacer le fait qu’on se voyait quotidiennement. Je pense qu’on n’a pas encore fini d’apprendre cela. » (E50)

Cela se traduit alors à travers des échanges informels qui s’étiolent et un manque de spontanéité, que le « temps mesuré et séquentiel » des réunions Zoom et autres Teams réduit à sa plus simple expression : « En revanche, on a évidemment, comme tout le monde, perdu la discussion informelle, le rebond spontané, le fait de déborder un petit peu de la réunion et d'avoir une digression qui permet finalement d'amener quelque chose d'intéressant. » (E42) « Tu peux être difficilement dans l'impro, donc j'ai envie de dire que ça nécessite beaucoup plus d'organisation en amont. » (E56)

…ou au contraire qu’elle les resserre

Dans d’autres cas, au contraire, la crise apparaît comme une prise de conscience, l’opportunité de s’occuper des liens : « Elle a créé un lien interne. On a beaucoup communiqué à travers les réseaux sociaux, des déplacements de la Direction sur le terrain, on a communiqué sur le lien… » (E24)

La communication s’étoffe et s’améliore « On a aussi eu une petite révolution d’un point de vue communication. Et je compare par rapport à d’autres événements dans le passé, comme par exemple lors des attentats où, même si le groupe était mobilisé, d’un point de vue communication, il y avait beaucoup moins d’échanges. Je trouve qu'on a bien progressé pour rajouter un peu d’humain. » (E22)

L’esprit d’entraide prend place « Cela a renforcé ce côté entraide et nous sommes passés d'un groupe d'entraînement à un groupe d'entraide. » (E30) « Ce que nous avons vu aussi surgir c'est le besoin d’échanges, le besoin de comprendre. » (E30)

Pour celles et ceux qui travaillent dans la formation, c’est souvent plus une confirmation de l’importance du lien : « La modification en termes d’apprentissage, c’est peut-être d’apprendre l’importance du lien. J’ai toujours su que le lien était au-dessus de tout. Mais là, je l’ai vraiment vécu dans ma chair. » (E9)

Elle fait naître le besoin de se faire davantage confiance, et nourrit le plaisir d’être ensemble, de se découvrir et de mieux se connaître : « On va changer, pas uniquement avec le télétravail, mais avec la façon dont on attend des choses des uns et des autres, le plaisir d’être ensemble, à distance, de se connaître, de se voir… c’est aussi un petit séisme ! » (E22)

Se crée le besoin de se rassurer dans un contexte mouvant et incertain : « Il y a eu un besoin de réassurance, de compréhension, d'autant plus que les mesures gouvernementales, sanitaires, économiques bougeaient régulièrement. » (E30)

Les attitudes et les modes relationnels évoluent

Dans un environnement professionnel totalement bouleversé sur les deux dimensions fondamentales que sont le temps et l’espace, de nouvelles postures et des nouveaux comportements émergent.

S’agissant alors de répondre aux nouveaux défis tant individuels que collectifs, on sort de nos « zones de confort » pour explorer de nouvelles attitudes et comportements : « Ce qui était intéressant dans cette situation, c’est qu’on a commencé à tous s’écouter les uns les autres pour laisser s’exprimer les angoisses. C’est vraiment quelque chose que l’on a tous constaté : laisser l’autre exprimer ses angoisses, cela lui permettait de se libérer.

Il n’y a pas forcément besoin de répondre à ses questionnements, juste le laisser s’exprimer. C’était quelque chose d’intéressant à découvrir ; qu’on aurait peut-être dû connaître avant, mais c’est vraiment flagrant aujourd’hui. » (E4)

« On s‘intéresse plus à l’autre. On l’a tous constaté… C’est à dire que si on n’allait pas au-devant des autres, notamment pour les managers, on ne voyait plus potentiellement les signaux faibles. On n’entendait plus certaines personnes, parce que ce sont des gens discrets, qui ne se mettent pas facilement en avant et qu’il fallait aller chercher, car ils ont plein de choses à donner et à recevoir. » (E17)

Des comportements exemplaires sont observés, renforçant la fierté de « faire son travail malgré tout » ... « Là, on a été exemplaire, entre tous ceux qui étaient en première ligne, ceux qui ont assuré la continuité du service et ceux qui, par derrière, ont aidé tout le monde à faire en sorte que ce service essentiel de fourniture de l’énergie soit sans encombre continuellement livré au client. » (E22)

On se découvre de nouvelles ressources et l’image de soi est améliorée : « On a aussi vu des initiatives de solidarité exceptionnelle qui ont montré un visage beaucoup plus humain du groupe, y compris en interne, ce qui a été vu comme une petite révolution. » (E22)

Pour certains, les échanges distanciels peuvent favoriser le partage et l’esprit d’ouverture : « On a organisé de façon fréquente des webinaires dans lesquels j'avais des animateurs, des présidents, des intervenants pour prendre la parole, expliquer, échanger. » (E30)

La crise sanitaire nous amène à « apprendre à apprendre »

Plus vite

Passé le choc initial, les individus et les systèmes mettent en place des stratégies d’adaptation en mode accéléré : « Il y a des apprentissages qui se sont faits dans l'urgence. Parce que c'est l'urgence qui a déclenché le besoin de faire ses apprentissages extrêmement rapidement. » (E49)

« Oui je dirai que ça s’accélère encore plus. On a le cerveau hyper éveillé. Après il y a trois postures : soit on est tétanisé par la peur et on ne fait rien, soit on a envie de faire mais on est bloqué par craintes, par confort ou par manque d’agilité, soit comme nous, on essaie d’expérimenter plein de choses. » (E1)

« Il a fallu rebâtir tout cela dans l’incertitude. C'était en même temps un peu vertigineux mais aussi très enthousiasmant. » « Finalement cette crise, c'est un accélérateur, une prise de conscience et je suis ravie de voir à quel point elles se sont emparées de cette opportunité. » (E58) « La rapidité, il y a la rapidité d'adaptation qui est assez criante. » (E59)

On s’approprie de nouveaux outils « La crise a accéléré l'apprentissage des outils digitaux.

À mon sens, le digital n'est pas une fin en soi, car le digital pour le digital, cela n'a pas tellement d'intérêt. Par contre, cela a renforcé la capacité d'apprentissage collectif dans l'équipe . » (E42)

« C'est que même si, déjà, on était assez en avance dans l’utilisation des outils digitaux collaboratifs, ça s'est amplifié. La crise va accélérer cette utilisation. » (E45)

La crise oblige à une adaptation rapide « Oui c’est apprenant ! dans le sens… Comment est-ce qu’on peut réagir vite et de manière soudaine ? Comment est-ce qu’on peut mettre en place des processus et des modes opératoires rapidement pour s’adapter ? » (E 38) et elle sème l’idée de la nécessité d’un apprentissage en continu : « Comme c’est un virus qui, sous cette forme-là, est nouveau, on en apprenait un peu plus tous les jours. » (E 35)

Différemment

« Ah oui ! On a dû se former tout d’abord. Parce que si vous m’aviez proposé de faire une interview par Teams, j’aurais dit : « Teams, mais comment il faut faire ? » Et maintenant, je crois qu’en vraiment très peu de temps, nous les profs, on a appris à jongler avec. Les élèves le savaient peut-être déjà avant. Quoique, il y en avait beaucoup qui ne savaient pas très bien non plus. Et puis l’enseignement, on ne peut plus enseigner de la même manière. » (E9)

« On a un peu changé notre façon de travailler. Il a fallu réapprendre à travailler. Donc c'est vrai, on ne va pas se mentir, il y a quand même un peu de relâchement. Le naturel revient assez vite, mais sur le coup, il a fallu tout réapprendre. Et rapidement. » (E52)

« Et puis, cela a permis de réunir des gens différents, y compris ceux qui ne travaillaient pas ensemble avant. C’est la super vertu de la crise. Cela confirme le principe du Bus de Sartre. C’est vraiment : en quoi la crise peut être un vecteur d’apprentissage ? Il n'y a rien de mieux qu'une bonne crise pour apprendre en fait. » (E54)

Les ressources numériques sont commodes et disponibles « Le fait d'avoir à disposition des choses qui sont prévues et qui ont été pensées pour être utilisées sur des créneaux plus ou moins longs, ça nous permet de mieux maîtriser notre manière d'apprendre. » (E21)

Les nouveaux apprentissages sont tournés vers la « mise en pratique » : « Quand j'ai terminé, je me dis : qu'est-ce que j'en retiens et comment je l'applique dans les deux ou trois jours qui suivent ? Chaque fois que je ne l'ai pas fait, ce que j'ai appris, je n'ai pas eu l'impression d'en avoir vraiment profité. » (E21)

La situation provoque un changement dans les pratiques « Forcément, cela a eu un effet sur nos outils et nos méthodes, puisque, se retrouver du jour au lendemain chacun chez soi, ça demande de créer des choses et des manières de faire. » (E25)

Elle modifie les modalités d’apprentissage « Oui, l’apprentissage est complètement différent, parce qu’on a plus la même capacité de relations humaines en présentiel. » (E34) ou encore « J'ai besoin d'avoir des choses qui vont être très pratiques, accessibles, et sans contraintes. En fait, le groupe avait mis à disposition - et a toujours mis, mais là où c'était un peu plus facile des petits modules de quelques minutes à quelques dizaines de minutes qui m'ont été bien utiles. » (E21)

Elle fait évoluer les pratiques de formation « Des petites évolutions grâces aux nouvelles technologies qui s‘affirment petit à petit. L’offre grandit, c’est de plus en plus simple d’avoir des cours de qualité en ligne, et les gens les utilisent de plus en plus. » (E27) Se pose également la question de la fiabilité de la source d’apprentissage « mais il y a eu un peu de méfiance de la part des professionnels du fait que nous aussi nous étions apprenants. On n’était pas une source fiable, parce que nous-mêmes, on faisait en fonction des informations qu’on avait chaque jour. » (E35)

Plus et mieux ensemble

La crise a rassemblé des personnes qui étaient plutôt en opposition « Par exemple, sur les questions des relations avec les services de l’État, on était dans un positionnement plutôt revendicatif, d’expression, de dénonciation, et, pendant la crise du Covid, on s’est mis au service de l’État et, avec des services étatiques régionaux, départementaux, etc. » (E41)

Et a encouragé de la collaboration « Même lui, pendant la crise, a découvert l'intérêt de la coédition et du partage en mode co-construction au fil de l'eau, pour intégrer les inputs des uns et des autres. » (E42) entre services « On voit que c'est peut-être plus facile de discuter en transverse. Je ne suis pas sûre, mais peut-être que cela a introduit plus de fluidité dans les échanges au-delà des silos entre les entités de façons transverses. » (E49) ou encore « Sur ces questions de collaboration inter-services, de coordination, la crise a vraiment amplifié ou révélé nos dysfonctionnements. Il ne s’agit pas seulement que ces pratiques-là soient présentes, il faut qu'elles soient pérennisées et surtout plus formalisées. » (E51)

Même avec des entités hors les murs « Par exemple, dans le contexte de la crise, il y a eu énormément de choses de faites avec l'externe. Pour développer certaines guidelines, on profite de réseaux à l'externe pour travailler ensemble sur certains sujets. » (E45) ou encore « Je pense que la crise, l’absence de visibilité a rendu la nécessité d'être en connexion avec l'externe et d’autres organisations, de manière encore plus importante qu’avant. » (E58) mais surtout en s’appuyant sur son réseau « La crise comme une opportunité pour entrer en contact avec le réseau, faire du benchmarking. » (E47) ou encore « J’ai oublié de mentionner que j’ai aussi contacté mon réseau auprès de grands groupes. Sources externes, oui. » (E47)

Et à communiquer autrement

Le recours aux nouveaux outils qu’induit le télétravail favorise l’émergence de nouveaux codes de communication qui mettent nos sens et nos modes habituels à l’épreuve « Hier, il y a 3 élèves qui ont manqué le cours. Je leur ai écrit aujourd’hui un mail pour leur dire :  Est-ce que vous allez bien ? Qu’est-ce qui s’est passé ? Etes-vous malade ? Avez-vous des soucis ? Parce que je ne les vois pas. Et je ne peux pas les sentir si je ne les vois pas. Et moi, cet anonymat, je crois que ça commence à me peser. » (E9)

Avec l’isolement forcé, le besoin de communiquer augmente « Pour l’instant, on ne communique pas suffisamment, pour remplacer le fait qu’on se voyait quotidiennement. Je pense qu’on n’a pas encore fini d’apprendre cela. C’est quelque chose qu’il faut qu’on développe plus. » (E50)

Le besoin d’obtenir l’information rapidement se fait aussi sentir « Par contre, y'a beaucoup d'étudiants, de parents qui nous ont fait des retours sur les réseaux sociaux, en disant : « Vous êtes une institution qui donne de l'information rapidement, qui communique. » Je sais que ça s'est plutôt bien passé. Il y a eu pas mal de communication auprès des diplômés. » (E51) « Et d’opportunité aussi. Il y a des gens qui ont vu leur métier se réinventer complètement. » (E58)

La distanciation physique affecte le rapport interhumain « Enfin, la distanciation permanente a un effet dans la relation humaine professionnelle qui n'est pas bonne, mais d'un autre côté, nous, on en prend conscience » (E25) et les modes de communication « Les gens s'envoient douze mails pour répondre à une question, ils ne prennent pas leur téléphone alors qu'avant, ils passaient dans un bureau, c'est un truc de fou ! » (E25)

3. Résilience, capitalisation sur le vécu et projections dans le monde d’après crise

Le temps « retrouvé » : une ressource précieuse pour apprendre

Pour certains, la crise redonne du temps et offre des espaces pour apprendre « Au contraire, une période de formation et de développement de compétences un peu inespérée pour certains. » (E46). « Je ne prends pas le temps d’habitude de lire des articles de professeurs, sociologues. Pas assez en tout cas. » (E 47)

« Cela m’a permis d’être plus dans l’anticipation, d’étirer le temps et la perspective. Plutôt que d’être dans la prise de décision qui peut être bonne à l’instant T, mais qui n’est pas assez réfléchie et ne prend pas assez en compte l’avenir. » (E47)

La ressource « temps » est mobilisée différemment « Ça demande évidemment du temps, et le temps, il faut le prendre. Or, la première chose que nous disent les collaborateurs c'est « je n'ai pas le temps ». Mais il faut dégager du temps pour sa propre formation. » (E20)

La crise fait prendre conscience du besoin de prendre du temps pour réfléchir « On ne prend pas suffisamment le temps de la réflexion et l'homme a la mémoire très courte. À peine sorti, on oublie, on revient, et on ne veut pas... Moi, j'aime bien ces temps de réflexions. » (E24)

C’est l’occasion de faire une pause et de réfléchir sur ses modèles mentaux « Est-ce qu’on a la possibilité collectivement... il y a quand même un système à changer. » (E29) de prendre le temps de se déconnecter de son quotidien « Ils avaient besoin de se dire « on prend un temps pour se déconnecter de ça. » (E30)

Elle entraine parfois la sensation d’un ralentissement du rythme de vie, « c’est-à-dire qu’on a le luxe d'avoir trouvé le bouton PAUSE, dans ce système qui s'emballait et qui allait droit dans le mur… » (E29)

Le temps est géré individuellement dans le cadre du télétravail « Je n'ai pas besoin de demander ce que les gens vont faire dans le télétravail : à la fin du mois le travail, il est fait ou il n'est pas fait ; c'est le problème de la personne. » (E25)

Des « apprentissages » à l’« apprenance »

Si l’apprentissage est ponctuel, l’apprenance est un processus qui se poursuit dans le temps. Il s’agit de prendre l’initiative d’apprendre seul et avec les autres, d’apprendre plus, plus vite et différemment… Cela implique de se faire confiance et de faire preuve de curiosité : « Oui, on est beaucoup plus amené à se faire confiance. Cette capacité de curiosité est essentielle pour aller chercher les informations sur Internet, sur les différents sites et revues spécialisés. » (E20)

Il s’agit alors de s’appuyer sur les ressources digitales pour s’autoformer « On a aussi la chance d'avoir des plateformes pour s'autoformer, notamment en digital. » (E20)

« Pendant la période du confinement, j'ai fait pas mal de webinar que j'ai trouvé, notamment lié à la situation, au monde d’après, et à la reprise de notre activité. » (E23)

Pour certains, c’est l’occasion de vivre l’Organisation Apprenante « En l’espace de 2 mois, cela a confirmé et renforcé le caractère apprenant de notre organisation » (E41) ou encore « C’est ce qui fait que des entreprises ont acquis des réflexes. Je pense que c'est avant tout une question de temps, une question de réflexe qui se travaille au quotidien, individuellement et collectivement. Et c’est vrai que c’est un peu à l'image des sapeurs-pompiers : si tu as été entraîné à faire face aux différents contextes de crise. » (E54)

La crise sanitaire, une opportunité pour devenir plus agile

Ils sont nombreux ceux et celles pour lesquelles, les limites du possible et de l’impossible s’estompent et les nouvelles modalités qu’offrent le distanciel, il est vrai parfois avec des frustrations, donne aussi l’occasion de se réinventer, de faire des découvertes et de faire l’expérience de nouvelles satisfactions, de réussir à accomplir des choses qui font sens... « Il y a de très belles choses qui se passent et c’est vraiment extraordinaire, tout en gardant cette capacité d’interpellation. Il y a plusieurs façons de faire et plusieurs postures possibles, et cela nous a montré qu’on peut être sur les deux registres simultanément et que cela peut être fécond. » (E41)

On prend des initiatives, on tente de nouvelles choses « On est beaucoup dans ce mode d'animation qui est un peu, je dirais, formel, informel, c'est à dire de contribuer avec des groupes de réflexion qui proposent des initiatives qu'on peut tester derrière. » (E46)

« On a dû à nouveau faire un apprentissage, alors que les gens avaient investi sur ZOOM. On leur a dit le vendredi matin : bon stop lundi, c'est terminé. C’était chaud, quand j’y repense.” (E51) et on apprend à identifier l’opportunité offerte par la crise : « Il y a un côté assez opportun dans le bon sens du terme de profiter de la situation pour se dire « What’s in it for me ? » Et là, pour le coup, il y a tout un tas d’opportunités positives dans une crise. » (E29) « C’est-à-dire, finalement : s’être saisi de l'agilité de la situation pour faire des choses différemment, plus courtes, plus agiles. » (E56)

Interdépendance, solidarité et développement de savoir-être

À situation(s) exceptionnelle(s), comportement(s) exceptionnel(s)... Sur le plan individuel et collectif, on passe du stade où « on ne sait pas qu’on ne sait pas » à celui où « on sait qu’on ne sait pas ». On apprend l’humilité, on fait preuve de maîtrise de soi, d’empathie, d’intelligence sociale, de courage, de créativité et de bien d’autres qualités encore…

On prend conscience de l'interdépendance et de l’indispensable solidarité pour s’en sortir ensemble « On s’est attaché à démontrer de la solidarité avec plus d'acteurs. À mon niveau il s'agit des intervenants et des animateurs qui sont nos acteurs de terrain. » (E30) ou encore « Pendant cette crise, on a vu émerger beaucoup plus d'entraide, plus que simplement se retrouver pour des journées de formation et s'entraîner ensemble » (E30)

Briser les silos, partager et tisser de nouvelles connexions

Dans l’urgence et la perte des process habituels, on s’ouvre aux autres et on sort des silos « Il y a aussi, au sein de l’établissement, des échanges inter-étages qui se sont mis en place et qui n’avaient pas lieu avant, et qui j’espère resteront après, des échanges qui se font de façon plus fluide… » (E4)

On sort de sa « zone de confort » pour trouver de nouveaux alliés et partenaires, afin de faire avancer les choses : « Comment peut-on se repositionner, comment on peut avoir un rôle étendu justement grâce à cette crise et grâce aux contacts que je prends ? » (E29)

On s’ouvre à la réflexion collective et au partage d’expérience « Toi, comment tu vis la chose ? Qu'est-ce que ça veut dire pour toi ? » « Moi, je suis flippé, je ne sais pas trop… » « Et bien écoutes, est-ce qu'on pourrait envisager quelque chose ensemble ? Est-ce qu'on peut partager, faire un partenariat ? » (E29)

Un besoin de donner du sens et de retrouver des valeurs individuelles et collectives

La crise et les situations « extraordinaires » que l’on est amené à vivre exacerbent le besoin de trouver/donner du sens à ce que l’on fait et de comment on le fait ... « Je veux bien continuer à faire ce que je fais mais plus en allant au bureau tous les jours ». Pour certains, ce questionnement peut même être d’ordre spirituel, avec l’intégration, au quotidien, de mini temps de méditation.

Plus généralement, il est question de valeur et d’exemplarité « Là, on a été exemplaire, entre tous ceux qui étaient en première ligne, ceux qui ont assuré la continuité du service et ceux qui, par derrière, ont aidé tout le monde à faire en sorte que ce service essentiel de fourniture de l’énergie soit sans encombre continuellement livré au client. » (E22)

La solidarité agit en temps de crise « On a aussi vu des initiatives de solidarité exceptionnelle qui ont montré un visage beaucoup plus humain du groupe » (E22), elle est évoquée comme une force : « Cette période de crise a mise en valeur la force de X : la solidarité. » (E30)

La loyauté envers ses partenaires peut s'avérer essentielle « On veut s’en sortir avec notre écosystème... Aujourd’hui, c’est la solidarité des partenaires stratégiques. » (E37) La situation peut également accentuer le besoin de nourrir le sens des responsabilités citoyenne et sociétale « Les circuits courts, la stratégie du colibri ou en tant que RH, c'est dans ton quotidien, tu estimes que tu as une sorte de responsabilité citoyenne et sociétale. » (E36) Ou encore : « Je pense qu’avec cette crise Covid, la prise de conscience écologique est encore plus forte qu’auparavant, même si on voyait cette tendance arriver de plus en plus. Donc oui, tout à fait, on a un vrai rôle à jouer. » (E38)

L’ouverture à de nouvelles opportunités offertes par la crise

Pour faire une pause, se questionner, prendre conscience(s), innover, essayer...De prendre conscience de la richesse de l’intelligence collective et du plaisir de partager « Et, de façon plus générale, je pense aussi que cela pose la question de la richesse de l'intelligence collective par rapport à l’individualisme du télétravail. Je pense qu’on va aussi changer, pas uniquement avec le télétravail, mais avec la façon dont on attend des choses des uns et des autres, le plaisir d’être ensemble, à distance, de se connaître, de se voir… c’est aussi un petit séisme ! » (E22)

Pour se questionner sur le sens de l’humain et de sa place dans le monde de demain « Comment ça va nous changer ? Est-ce qu'on va aller vers le meilleur ou vers ce monde qu'on craignait, où il y a moins d'humain et de plus en plus d'intelligence artificielle. » (E24)

Pour réfléchir et innover « Cela a des avantages parce qu’effectivement, ça permet de créer des choses. Ça a également permis de réfléchir à des fonctionnements et peut être de constater plus fortement des choses qu'on voit peut-être moins quand on est tous ensemble. » (E25)

Pour prendre de la distance avec les pratiques routinières et d’en tester de nouvelles « Mais quand on est tous chez soi : on se rend compte de failles ou de problèmes dans les process. Ça a commencé à faire évoluer les outils, ça a permis de tester la vision, par exemple, on a fait des outils partagés, etc. » (E25)

Pour prendre conscience de l’opportunité d’apprendre « Alors qu'est-ce qu'on apprend collectivement de ce truc ? » (E29) et d’apprendre autrement « C'est à dire que d'habitude, quand tu as besoin d'apprendre, tu réunis une équipe. Vous planchez très fort pendant trois jours et sortez quelque chose. Ce mode opératoire c’est déjà arrivé, mais avec cette intensité... pas tant que ça en fait. C’est vrai qu’en termes de résultats et d'efficacité, c’était remarquable. On ne pouvait pas tellement faire différemment. Moi, ça me confirme l'idée que la contrainte est un vrai levier énorme d’apprentissage. Je pense qu’on n’aurait pas fait mieux, voire même, je suis sûr qu’on aurait moins bien fait en régime plus normal. » (E54)

Pour faire évoluer ses pratiques « L'expérience récente de l'isolement de patients qui ne pouvaient pas se déplacer du fait de la crise a fait que ça va probablement faire prendre conscience qu'il faut accélérer certaines pratiques médicales à distance. » (E28) ou encore « Cela dépend des métiers. On est très pragmatique, on n’est pas très chercheur. J’ai profité de cette crise pour pousser plus loin et apporter des idées plus novatrices. » (E47)

« Par exemple, de nouveaux positionnements, de nouveaux partenariats et de nouveaux positionnements dans les partenariats, avec des nouveaux partenaires. » (E41)

« Par exemple, on accompagne à distance un Codir. Je n’avais jamais fait ça. Comment faire un groupe de travail à distance ? Donc, il y a tout un travail qui doit se réinventer. » (E56)

La crise produit des effets de la crise sur tout son écosystème « On pollue, voilà, on fait partie du problème et on essaye donc de faire partie de la solution. Quelque part, en fait, c’est ça. C’est toujours difficile de trouver un bon équilibre entre accepter qu’on fasse partie du problème mais essayer aussi de faire partie de la solution. » (E38) « On est très en lien avec notre écosystème : cela peut perdurer. » (E47), parce qu’elle concerne tout le monde au même moment « Je trouve que c'est une vraie opportunité, en fait, le Covid : cela concerne tout le monde, cette situation de changement dans le digital, avec la collaboration à distance. Et c'est une nouveauté qui a mis tout le monde dans l'incertitude, dans l'inconnu. » (E39) ou encore « Je crois que cette incertitude dans laquelle on est tous aujourd'hui, nous oblige encore à davantage d'ouverture, de veille vis à vis de l'externe. » (E58)

Pour certains, elle nourrit la conviction de nouveaux savoirs acquis « Ce qu’il y a de particulier aussi, c’est qu’on a pu bousculer l’établissement, et modifier les organisations en quelques semaines, alors qu’on n’arrivait pas à les modifier avant. On a pu faire en une semaine ce qu’on a mis des mois à ne pas pouvoir faire, c’est déstabilisant. » (E4) ou encore « Au niveau de l’organisation, on a appris, et on a fait un bond en avant monstrueux. Travailler sur le plan blanc, on avançait tranquillement, et ce qu’on allait faire c’est obsolète depuis quinze jours. » (E4)

« La volonté convergente, à la fois politique et aussi des acteurs de terrain, d’apprendre de cette période et de prendre conscience des évolutions qui ont lieu en l’espace de quelques semaines. » (E41) « Par exemple, on ne reviendra pas à du 100% présentiel, même si on pouvait le faire. Ce sera dans des proportions différentes, bien entendu, mais ça nous a permis de passer ce cap-là, de voir qu'on pouvait le faire. » (E51)

Après la prise de conscience vient le questionnement

Pour certains, il semble impossible que les choses reprennent leur cours initial « Il y a énormément de choses qui vont être à garder. J’espère qu’on va réussir à faire un retour d’expérience aussi riche que toutes les impressions qu’on a eu au fur et à mesure. Et je n’arrête pas de me dire : ce n’est pas possible qu’il y ait un après qui soit comme l’avant. Ça, ce n’est pas possible. » (E4), tout en ayant peur que nous ne sachions pas en tirer les bénéfices « Comment je fais pour que ce ne soit pas qu'une trace laissée dans des documents qui vont être quelque part ? Comment faire pour que ce soit l'entreprise qui en retienne des choses pour une prochaine crise ? » (E42)

Cela ouvre sur une posture réflexive « On a digitalisé, digitalisé, digitalisé, mais est-ce que l’on a pris ce temps de réflexion ? On digitalise, il n’y a plus de présentiel, on va essayer d’y revenir. Le télétravail, on travaille, à distance ... Et le comment ? On ne s’autorise pas le temps de dire, à de se donner le temps... Et après, quel monde ? Et comment ? Et quel lien ? Et comment on va travailler ? Et les équipes ? Est-ce que ce travail à distance suffit ? Est-ce qu’il y a quelque chose qui manque ? » (E24) et suscite un questionnement sur l’après « Alors qu’est-ce qu’on apprend collectivement de ce truc ? Est-ce qu’après on repart le nez dans le guidon à se dire finalement où est-ce que je vais passer mes vacances sur quelle plage ? Ou est-ce qu’on a la possibilité collectivement... Je me dis quand même que le monde ne peut pas être le même qu’avant et que je souhaite qu’il y ait cet apprentissage par la force… » (E29)

C’est bien la réalisation qu’il est possible de changer de rythme, qu’il y a de la création de valeur dans ce qui a été vécu « On voit qu'on est capable de faire ça plus vite, mais on voit aussi ce que cela coûte. C’est intéressant. Je dirais que ce qui est intéressant quand on essaie de tirer des leçons, c’est que c’est ce que font toutes les entreprises actuellement je pense. » (E48) et qu’une manière de concrétiser les apprentissages est de faire une boucle apprenante, ou un REX (Retour sur expérience) « Je pense que les réflexions, elles s’initieront par ceux qui ont envie de faire évoluer certaines pratiques de l'organisation qui sont résistantes au changement. » (E51) ou encore « D’une part ça a été tout un travail d’ingénierie : proposer des modalités de REX, très pragmatiques et accessibles, sinon ça fait un truc, un peu élaboré. Nous voyons que les organisations ne sont pas apprenantes en fait. Dans le sens où la tentation, c’est justement de passer à autre chose, de revenir à l’état précédent. Il y a un retour homéostatique qui est absolument incroyable. » (E54)

4. Focus : Quid de la place et du rôle du manager ?

« Je crois que le système de management qui prédomine est, au fond, condamné à la médiocrité. Il force les gens à travailler de plus en plus dur pour compenser l'incapacité à favoriser l'inspiration et l'intelligence collective qui caractérisent le travailler ensemble en donnant le meilleur de soi[4] »

Dès 1991, dans son ouvrage La Cinquième Discipline, Peter Senge avait déjà cerné une tension dans le management classique dit « control and command ». Presque trente ans plus tard, en 2020, à l’heure où la crise du Covid a bouleversé le fonctionnement des organisations, cette citation nous frappe avec d’autant plus de force.

Dans ce contexte inédit, beaucoup de managers ont été très fortement mobilisés. Mais, au-delà de leur sollicitation, cette crise a suscité de nombreux questionnements quant aux attentes qui pèsent désormais sur eux. Ainsi, les interrogations sur leur rôle et leur posture sont révélatrices des dynamiques et enjeux organisationnels soulevés par cet épisode de crise sanitaire.

À ce stade, il s’agit de nous interroger sur ce en quoi la crise du Covid a impacté le management. Dans quelle mesure cette crise systémique et singulière a-t-elle pu redéfinir le rôle et la posture des managers ? Enfin, a-t-elle participé à ancrer une forme de management apprenant ?

L’expérience des managers s’insère elle aussi dans la dynamique de vécu que nous avons précédemment mis à jour : après une phase de choc, de doutes, de peur et de perte de repères, ils ont dû, par la force des choses, accepter la situation et ré-apprendre à manager (outils, posture, suivi, etc.), pour ensuite capitaliser sur les expériences de chacun dans l’optique de construire l’après crise.

D’après notre étude, sur certains aspects, il semble que les managers ont vraiment vécu cette crise de manière très particulière et spécifique. C’est justement cette singularité que nous allons maintenant tâcher d’explorer.

Le manager comme maillon essentiel face au choc et à l’incertitude de la crise du Covid

Dès le début de cette crise, les managers ont dû faire face à une forte perturbation de leur cadre de travail : avec le « choc » et les troubles organisationnels engendrés (distanciel, incertitude et instabilité de l’activité), ils ont dû gérer des équipes bien plus « éclatées » et « atomisées » qu’auparavant. Cette situation a pu générer une certaine confusion chez les managers, ainsi qu’un temps d’adaptation pour questionner et adapter leur poste.

Quoi qu’il en soit, face à ces bouleversements, ils ont constaté un véritable changement dans le suivi terrain et la réalité opérationnelle de leur activité. « Il faut que j’apprenne d’autres choses, car, dans ma façon de bosser, je suis beaucoup en proximité, beaucoup en contact. Et avec le confinement, avec le télétravail, pour ceux qui avaient besoin d’être suivis, je n’ai pas eu le même impact. » (E55) Cette nouvelle « réalité du terrain » a posé de nouvelles questions quant à la nécessaire adaptation des managers au contexte de crise (rôle et posture).

En outre, ils ont réalisé que manager à distance n’était pas un simple prolongement ou une adaptation mécanique du management terrain auquel ils étaient habitués. Par la force des choses, ils ont donc dû réapprendre à manager, en prenant en compte toutes les spécificités de cette situation de crise inédite. « J'ai l'impression de passer beaucoup de temps à coordonner, à écouter principalement, donc, finalement, j’apprends que le management à distance peut être bien plus chronophage que ce que j'imaginais. Et, en même temps, c’est assez satisfaisant en termes de retour. » (E58)

En un sens, cette crise du Covid souligne toute l’importance de leur mission de coordination : assurer les synergies entre les collaborateurs et maintenir l’efficacité opérationnelle via le suivi de l’activité des équipes.

Dès lors, dans un cadre marqué par le travail en distanciel et par une forte incertitude, les managers sont encore plus fortement attendus sur leur capacité à organiser l’activité de leurs équipes, avec des temps de discussions. Ces temps peuvent être des points en « one to one », ou alors des réunions d’équipe plus régulières, notamment en début de semaine pour évoquer les objectifs et les en-cours de chacun.

Dans le cadre de ce travail en distanciel, l’efficacité de l’action des managers passe également par leur faculté à maintenir des espaces d’échange numériques pour continuer d’apprendre ensemble. Il devient alors nécessaire qu’ils apprennent ou actualisent leurs compétences sur des outils numériques collaboratifs (Teams, Zoom, etc.). Approfondir sa maîtrise d’un réseau social d’entreprise est également une piste à envisager.

Mais, dans ce contexte inédit, au-delà de cette expertise technique et de ce process, il faut aussi et surtout que les managers misent sur le développement de leur expertise relationnelle et sur l’intelligence collective. Durant cette crise, les managers sont donc aussi très attendus sur leur faculté à faire preuve d’intelligence émotionnelle et relationnelle. Dans ce cadre, l’idée est de développer une posture plus empathique, génératrice d’énergie positive et de confiance. Les managers qui sont uniquement restés dans la coordination technique prennent le risque d’accentuer le décalage avec leurs collaborateurs, à un moment où ces derniers avaient aussi besoin d’écoute, de soutien et d’encouragement.

Comme nous l’avons vu, les collaborateurs ont pu faire face à un sentiment de crise du sens au travail. Dès lors, dans le cadre de leur posture plus empathique, aujourd’hui plus que jamais, les managers doivent aussi prendre en compte les enjeux de la reconnaissance au travail. C’est un élément important pour maintenir la cohésion du groupe et la motivation de chacun. Dans ce contexte perturbé et perturbant, les managers doivent donc œuvrer pour mettre en place une dynamique qui favorise des retours sur le travail accompli (feedback[5]) mais aussi sur le futur travail à accomplir (feedforward[6]). Aujourd’hui, c’est une démarche apprenante clé pour assurer le sens au travail, aussi bien au niveau individuel que collectif.

Le manager sur le chemin de l’acceptation et de l’exploration de pratiques de responsabilisation des collaborateurs

Dans ce contexte de crise du Covid, et avec le déploiement massif du télétravail, on pourrait se demander si tout ça ne mènerait pas, assez naturellement, à une nécessaire responsabilisation des collaborateurs. En tout cas, les récentes transformations poussent les managers à repenser la façon dont on collabore et aborde la responsabilisation en entreprise.

Quand un collaborateur est en télétravail, on doit, certes, effectuer une forme de cadrage avec lui (objectifs de la semaine, délais de rendu, etc.). Mais, la situation fait qu’on ne peut pas non plus lui imposer un cadre trop figé et trop contraignant. La personne travaille depuis chez elle, et, dès lors, pour rendre ses dossiers dans les temps, elle va être amenée à s’organiser en autonomie.

C’est comme si la situation poussait les managers à passer une sorte de « contrat tacite » avec les salariés de leur équipe, un contrat qui inciterait chacun à accepter d’aller vers une collaboration basée sur plus de confiance, plus d’agilité, et, in fine, plus de responsabilisation. Le manager sera alors essentiellement là pour poser le cadre de travail avec les salariés, tout en stimulant et encourageant leur apprentissage.

Dans ce contexte instable et incertain, les managers doivent montrer aux salariés l’intérêt d’apprendre en continu. « Ce que j’ai fait, j’ai appelé chacun et je leur ai dit : « Je ne suis personne pour t’obliger à travailler mais par contre, chauffes le moteur sinon tu ne vas pas pouvoir redémarrer, et trouves-toi des prétextes... » Parmi ceux qui sont motivés, il faut trouver des impulsions d’apprentissage, il faut absolument sans cesse donner ces impulsions d’apprentissage… » (E29)

Chercher à perpétuer un management contrôlant serait, au final, s’entêter à rester dans un fonctionnement devenu inadapté, inefficace, et même contreproductif.

Dès lors, la crise actuelle a aussi participé à l’accélération d’un changement de paradigme entamé il y a déjà quelques années : par la force des choses, ce contexte pousse les managers à s’éloigner de leur posture de gestionnaire technique contrôlant, pour aller vers une posture de manager « coach », ou encore de manager « facilitateur ». « Je pense que beaucoup ont revu leur copie, y compris les managers qui pouvaient justement encore être dans le « control » et pas encore forcément dans le « coaching », et qui, donc, se posaient beaucoup de questions sur la mobilisation des collaborateurs. Là on a été exemplaire” (E 22).

Là encore, le changement dans l’approche managériale est à considérer : plutôt que de contrôler le travail dans une logique d’encadrement, les managers doivent maintenant se positionner en tant qu’agent facilitateur, « en support », en se plaçant à côté des collaborateurs, pour les accompagner dans leur développement professionnel et dans leur faculté d’apprendre à apprendre ensemble.

Toujours dans cette perspective, la crise du Covid a constitué une opportunité intéressante pour permettre aux managers d’exploiter leur rôle de « facilitateur » de compétences. En effet, cette crise a permis aux managers de mettre à jour des compétences jusque-là cachées et insoupçonnées chez certains des collaborateurs. Que ce soit des savoir-faire, plus techniques (par exemple, la maîtrise d’outils digitaux, comme Zoom ou Teams), ou des savoir-être (telles que la faculté d’adaptation, l’intelligence émotionnelle, la créativité).

L’enjeu a alors été de connaître les aptitudes de chacun et pourvoir aux besoins d’apprendre pour faire face à la situation : « Si c’était à refaire, je serais repartie du postulat qu’on reprenne les choses à zéro, qu’on refasse plutôt le point sur : que savent-ils ? quelle info je dois justement leur apporter pour qu’ils puissent bien faire leur job ? » (E 35)

Ainsi, dans une démarche agile de knowledge management[7], pour faire face à la crise du Covid avec efficacité, les managers ont eu un rôle majeur pour identifier et capitaliser sur les compétences clés de leurs collaborateurs. Dans une démarche d’Organisation Apprenante, ces compétences ainsi identifiées pourront y circuler de manière plus fluide, pour ensuite être partagées de manière plus naturelle et efficace.

Pour les managers, tout l’intérêt va être de rendre ces compétences accessibles et donc plus facilement exploitables par le plus grand nombre. En quelque sorte, les managers doivent devenir des « facilitateurs d’apprentissage », sur le terrain, en accompagnant les collaborateurs dans leur progression et le développement de leurs compétences, notamment celles qui se seraient révélées stratégiques dans ce contexte inédit.

Dans un deuxième temps, les managers pourraient même devenir des « facilitateurs d’apprenance » : ils aideraient les salariés à adopter une posture plus réflexive et critique, ce qui leur permettrait de se placer dans une démarche d’apprentissage continu en s’interrogeant sur la façon de continuer à développer des compétences stratégiques en ces temps de crise du Covid.

Le manager dans son positionnement pour penser « l’après-crise » : vers un leadership plus apprenant ?

Enfin, il semblerait que la crise du Covid ait ouvert la voie à une autre perspective, aussi bien pour les managers que pour l’ensemble des collaborateurs. Ce nouvel enjeu concerne le leadership, autrement dit la faculté à gérer le changement, à penser la vision de l’entreprise de manière stratégique pour lui permettre de s’adapter aux évolutions de son environnement.

Cette crise a libéré des espaces pour permettre aux collaborateurs de s’exprimer, en prenant des initiatives qui se sont parfois révélées cruciales pour faire face à la crise. Autrement dit, ce moment a révélé que ce n’est pas parce que nous sommes dirigeant ou manager qu’on a systématiquement la légitimité et la pertinence pour décider seul sur ce qui est bon pour une organisation.

On pourrait donc souhaiter que la crise du Covid ait amené à développer le leadership de chacun, peu importe son positionnement hiérarchique dans l’entreprise. Dès lors, on assisterait aux prémices d’une transition vers un leadership plus apprenant et partagé ?

Conclusion

La pandémie Covid-19 survient alors que le Chercheur Collectif finalise l’élaboration du questionnaire qui doit venir en appui à l’enquête auprès des organisations prêtes à contribuer à la Recherche-Action.

Loin d’être entamé dans sa motivation, ni entravé dans sa démarche du fait des mesures de distanciation et de confinement imposées dans l’urgence, le Chercheur Collectif a poursuivi ses moments de partage et de co-construction de l’outil de recherche.

Ces moments d’échanges conviviaux via Zoom sont attendus et se produisent dans la joie et la sérénité. On y trouve également du soutien et du réconfort, ô combien recherchés durant cette période, où chacun peut faire part de son quotidien. Le projet avance dans sa construction et dans sa mise en œuvre !

C’est dans ce contexte exceptionnel, que le Chercheur Collectif saisit l’opportunité de questionner les organisations sur les effets de la pandémie Covid-19 centrés sur la question de l’apprenance : « En quoi la crise actuelle modifie votre façon d’apprendre ensemble ? »

Dès lors, cette question ouverte vient s’agréger aux cinq questions préexistantes qui visent quant à elles, à éclairer le processus d’apprentissage sous l’angle des cinq disciplines de l’Organisation Apprenante développées par Peter Senge.

Avec cette question spécifique, nous avons pu nourrir la réflexion sur les effets d'un contexte exceptionnel et contraignant. Les effets observés dépassent le cadre de l’apprentissage stricto-sensu tel que compris dans sa définition littéraire, ils sont néanmoins en lien ou parties prenantes de l’acte d’apprendre seul ou collectivement dans le cadre d’une organisation ou d’une organisation de travail. Les réponses formulées concernent les modalités et dynamiques d’apprentissages individuels et collectifs, les changements d’attitudes et de postures, la nature des liens et interactions humaines, les états psychologiques et émotionnels successifs traversés durant la crise, migrant d’un état de peur et d’inquiétude initial vers un état de résilience qui permet d’accepter la situation, de (bien) réagir et de se projeter dans un meilleur lendemain.

Ce contexte exceptionnel est d’abord apparu comme lourd et menaçant, faisant poser à chacun la question de sa survie, mais également de la survie de son écosystème.

Une fois l’état de sidération levé, et les sentiments négatifs évacués, apparaissent des opportunités aussi exceptionnelles que la situation.

La pandémie Covid-19 est une crise sanitaire exceptionnelle qui s’est déployée à l'échelle mondiale avec une cinétique rapide. Son caractère ubiquitaire et ses effets immédiats sur les différents systèmes, parmi lesquels le système de santé au premier plan et la menace majeure en termes de santé publique, ont contribué à nourrir les sentiments négatifs.

Les décisions politiques prises dans l’urgence, notamment de distanciation sociale, ont contribué aux contraintes auxquelles nous allions être confrontés, en tant qu’individus ou que groupes socio-professionnels.

Nous sommes donc dans l’urgence, contraints au changement. Les individus s’adaptent, que ce soit sur un plan individuel ou collectif, en « déroutinisant » leurs pratiques. Un nouveau mode vie s’instaure, avec ses modes de relations et d’interactions.

La distanciation sociale crée un besoin de rapprochement, de faire du lien, de se fédérer pour se sentir moins vulnérable. Ce besoin se manifeste entre autres par une communication accrue, s’appuyant largement sur les médias de communication. L’appel aux valeurs (loyauté, solidarité, citoyenneté, respect, travail) contribue à recréer le socle de stabilité et à réduire le sentiment de perte de contrôle.

L’ancrage de ces valeurs s’observe à travers les changements d’attitudes et de comportements, impactant même les modes managériaux et de leadership (vers un leadership de crise).

Les actes de résilience traduisent l’acceptation de la situation ainsi que l’approche positive. Une prise de conscience s’opère dans ce contexte exceptionnel. Celle-ci, bien qu’opportune, est une occasion de questionnement sur le sens et sur le fond des choses et constitue un préalable, voire un levier à une démarche de changement « pour un vivre et un agir meilleurs ».

L'humain, en contexte de crise, prend conscience de ses faiblesses et des effets de ses actes sur autrui et sur l'écosystème, mais il prend également conscience des opportunités qui lui sont offertes et parfois les saisit.

Dans cette situation, les opportunités sont nombreuses, parmi lesquelles,

-prendre le temps (pour soi, pour se retrouver, pour apprendre, pour se questionner),

-apprendre seul et collectivement, plus et mieux,

-changer ses modes de pensée et d’action, ses façons de faire,

-renforcer les liens existants et en tisser de nouveaux.

Au-delà d’offrir des opportunités, la crise agit comme un véritable déclencheur de dynamiques individuelles et collectives, libérant ainsi des énergies créatives et novatrices autour de l’acte d’apprendre pour s’adapter, pour survivre et se projeter en tant que système. Cette situation, à l’origine des effets relevés et rapportés ci-dessus, est une formidable expérience de vie, elle nous questionne sur notre capacité à capitaliser sur cette expérience, à pérenniser les changements induits, voire aller plus en profondeur et opérer le changement des paradigmes sous-jacents à nos pensées et actions.

Ce livret traduit la volonté d’être dans une approche de nature compréhensive et descriptive du phénomène, dans le cadre d’une recherche collective, elle-même impactée par l’extraordinaire contexte.

L’intention est de rapporter les témoignages recueillis par les membres du Chercheur Collectif durant leur investigation et de les traduire de la façon la moins subjective possible, mais en même temps, conscients que nous convoquons le subjectif en chacun par notre questionnement, que nous traduisons les verbatim avec notre propre subjectivité, nous reconnaissons et assumons cet état de fait.

Le Chercheur Collectif est une émanation de SoL France, et agit dans la continuité de ce qui est sa raison d’être : promouvoir l’apprentissage organisationnel et tout ce qui soutient ce dernier, notamment ce qui relève des valeurs et de la qualité de la relation interhumaine.

À travers cette production, les membres du Chercheur Collectif, avec une vision résolument optimiste et tournée vers l’avenir, souhaitent partager les opportunités qu’ils ont identifiées, ainsi que les aspects positifs qu’ils ont relevés. Cela donne du sens à notre contribution : « Pour envisager un lendemain meilleur, prenons le meilleur d’aujourd’hui ».

Nous vous proposons cette carte mentale. Elle représente les notions et concepts que nous avons identifiés dans ce contexte et dans une temporalité donnée. Nous vous proposons également de vous l’approprier, de l’enrichir, ou de la modifier à votre gré, en fonction de votre situation et de l’évolution des évènements.

Annexes

Carte mentale : L’Apprenance en contexte de crise sanitaire

Entretiens mobilisés dans le cadre de cette recherche

@2020 Tous droits réservés SoL France

Création livre numérique : Claire-Agnès Gueutin

Création visuels couverture : Thomas Troadec – Agence Catalpa

Création couverture : Élodie Monclin

Notes

[←1]

Senge, P. M., Gauthier, A., & Plagnol, H. (1991). La cinquième discipline (Vol. 175). Paris : First.

[←2]

Gaudry Muller, A. (2014). Des apprentissages infirmiers informels à l’organisation apprenante : étude des perceptions d’apprentissage et de soutien organisationnel dans deux établissements de santé (Doctoral dissertation, Paris 10).

[←3]

Taleb, N. N. (2007). The black swan: The impact of the highly improbable (Vol. 2). Random house.

[←4]

Senge, P. M., Gauthier, A., & Plagnol, H. (1991). La cinquième discipline (Vol. 175). Paris : First.

[←5]

Feedback : traduction littérale : « retour d’information »

[←6]

Feedforward : traduction littérale : « retour d’information pour l’avenir »

[←7]

Knowledge management : traduction littérale : « gestion des connaissances »

Table of Contents

Introduction générale

Introduction

Chronologie de la pandémie Covid-19

Un contexte sanitaire inédit à l'échelle mondiale

Le chercheur collectif dans le contexte de crise sanitaire

Une opportunité de questionnement supplémentaire en lien avec un contexte inédit

Résultats

I. Le choc, la perte de repères et le face-à-face avec l’inconnu

La situation bouscule les organisations

Des individus et des collectifs sous tension : la composante émotionnelle prend une place prépondérante dans les interactions humaines

La crise sanitaire, un révélateur des faiblesses du « système »

Le changement très rapide s’opère par la contrainte

II. L’acceptation et la recherche de nouvelles façons de collaborer

L’émergence du télétravail provoque des réactions contrastées

Une crise qui « aplatit » l’organisation et place chacun dans une même exigence pour (ré)apprendre

Des différences entre collaborateurs se révèlent

La crise sanitaire modifie les liens au travail

Les attitudes et les modes relationnels évoluent

La crise sanitaire nous amène à « apprendre à apprendre »

III. Résilience, capitalisation sur le vécu et projections dans le monde d’après crise

Le temps « retrouvé » : une ressource précieuse pour apprendre

Des « apprentissages » à l’« apprenance »

La crise sanitaire, une opportunité pour devenir plus agile

Interdépendance, solidarité et développement de savoir-être

Briser les silos, partager et tisser de nouvelles connexions

Un besoin de donner du sens et de retrouver des valeurs individuelles et collectives

L’ouverture à de nouvelles opportunités offertes par la crise

Après la prise de conscience vient le questionnement

IV. Focus : Quid de la place et du rôle du manager ?

Le manager comme maillon essentiel face au choc et à l’incertitude de la crise du Covid

Le manager sur le chemin de l’acceptation et de l’exploration de pratiques de responsabilisation des collaborateurs

Le manager dans son positionnement pour penser « l’après-crise » : vers un leadership plus apprenant ?

Conclusion

Annexes

Carte mentale : L’Apprenance en contexte de crise sanitaire

Entretiens mobilisés dans le cadre de cette recherche